Коронавирус не сдается, а президент устраивает россиянам «каникулы» за счет работодателей. Какие шаги нужно делать владельцам компаний в промоиндустрии, чтобы бизнес остался на плаву? Стоит ли ждать поддержки извне? Чтобы ответить на эти вопросы, MerchNews запускает серию «антикризисных» интервью с игроками рынка. Наш первый спикер — основатель и учредитель группы компаний Admos Виталий Гайдунько.
— Расскажите, какие из кризисов, которые были раньше, оказались для вашей компании самыми сложными?
— На моем веку было три кризиса: 2008 год, 2014 год, ну и сегодняшние реалии. Самый сложный кризис — наверное, тот, которого еще не было и в котором мы сейчас барахтаемся. Пока нет четких планов по выходу из него и непонятны последствия, много неожиданностей и непредсказуемости действий с разных сторон. Есть определенные меры на текущий день, общее представление на примере других стран. Но во что это выльется и с какими потерями или возможностями мы выйдем, пока непонятно. Мы готовим планы для разных вариантов развития событий. Что касается любого кризиса, не столь важно, в России или в мире, это всегда, как неожиданный снег. Вспоминая прошлые, могу сказать, что они совершенно точно были полезны бизнесу, благодаря им были приняты правильные решения, перестроены бизнес-процессы. Но, скажу честно, мы не ожидали такого размаха неопределенности сейчас. Падение рынков, изменение курса рубля мы переживали относительно просто и быстро и далее выходили на рост. В этот раз мы столкнулись с ранее неизведанной угрозой вируса, которую просчитать нельзя. Это форс-мажор с большой буквы, раздел в договоре, который мы старательно игнорировали. И в этом положении оказался весь мир и каждое государство в отдельности, бизнес, люди. Мы обычно готовимся к тому, что мы знаем, но одинаковых кризисов не бывает. В каждом есть своя «изюминка».
Виталий Гайдунько: «Потенциал промоиндустрии по-прежнему не раскрыт». Фото из архива спикера.
— Какие меры вы предприняли, чтобы справиться с последствиями тех кризисов?
— И в 2008-м, и в 2014-м мы в первую очередь сокращали персонал на 25-40 процентов. Потому что это самая затратная статья в нашем бюджете. В 2008 году этих мер хватило, но вот в 2014-м пришлось сократить еще и площадь офиса с 1100 квадратных метров на двух этажах здания до 700, убрать некоторые должности, временно отказаться от новых проектов. Также мы пересмотрели бонусную составляющую для части сотрудников. Но маркетинговую активность никогда не резали, и это, в том числе, позволило нам достаточно оперативно подняться и пойти в рост.
— Можно ли опыт прошлых лет применить в какой-то мере к нынешней ситуации?
— Конечно, можно, и даже нужно. Но нельзя копировать одни и те же действия в разных ситуациях, необходимо смотреть на текущие реалии. А самое противное в сегодняшнем дне — это огромная неопределенность. А сколько потерпеть? А это карантин или ЧС? Это продлится месяц, два, три? Если 6-12 месяцев, то какими темпами пойдет восстановление? Пока никто не может дать детальные прогнозы. Мы точно понимаем, что и это пройдет, но с текущими процессами и бюджетом на них мы точно не продержимся долго.
Что мы сделали? Самое главное — это объявление «военного положения» в компании. Что значит этот термин и какие действия в данном положении должны и могут применяться, можно посмотреть в «Википедии», в наших реалиях его суть не меняется. Мы не стали пороть горячку и начинать с увольнений, как в прошлые разы. Текущую структуру, процессы мы создавали так долго и скрупулезно, что решили пока не поступать так в краткосрочной перспективе. Но активность упала очень быстро, такого никогда не было. Когда все началось, мы приняли решение сократить общий доход сотрудников независимо от должности, отдела и статуса в два раза и перевести людей на официальную удаленную работу с 4-часовым графиком работы. Хотя практически все понимали, что работать надо будет больше, чем в мирное время. Порезали все бонусы, ДМС, фитнесы, проездные и так далее. И тут хотелось бы искренне поблагодарить всех сотрудников, которые понимая ситуацию, понимая, что все могло быть хуже, приняли эти изменения. Тут очень важный момент — быть откровенным и открытым перед всеми сотрудниками. Мы также объявили, что в зависимости от дальнейшей ситуации, будем вынуждены принимать и другие меры. План «Б», включающий сокращение. Но пока этот инструмент мы стараемся максимально откладывать, в первую очередь мы должны пытаться сохранить текущий коллектив, процессы и прозрачность в коммуникации с сотрудниками.
— Какие задачи в нынешней ситуации для вас самые сложные? Как вы их решаете?
— Пока мы не дошли до крайних и самых неприятных мер, как я уже говорил, до сокращения персонала. Увольнение сотрудников — самое сложное для всех бизнесменов, критически сложное. А самое обидное и жестокое, что расставаться в такое непростое время приходится не только с теми, кто не проявляет себя на 100%, но и с сотрудниками, которые показывают максимальные результаты. Но их работа, хоть и важная, но вспомогательная. И, как бы ни хотелось это признавать, без нее мы можем попробовать обойтись.
— Людям сейчас очень сложно. Наверняка бывают проблемы в коммуникации с людьми, которые на вас работают, когда речь идет о таких мерах.
— К меганегативным моментам можно отнести определенные конфликты с сотрудниками, которые пытаются вставать в позу и забывают о том, что для них сделали, на какой уровень знаний и умений помогли им выйти компания и конкретные руководители. Также многие сотрудники помогали выходить на текущий уровень самой компании. Этот процесс всегда взаимный. Что делать? Самое главное — оставаться человеком и понимать, что эмоции и текущие проблемы уходят, а отношения и репутация всегда работают долгие годы. Сохранив лицо сегодня, каждый из нас получит гораздо больше в дальнейшей перспективе. Даже сейчас уволенный сотрудник может приобрести другую профессию, начать думать по-другому, изменить отношение к работе, образованию, коммуникации, самокритике. Не помню, чья цитата, но всегда ее вспоминаю: «Увольняя, вы даете шанс человеку на развитие и получение того, что он бы не попробовал, не попав в эту сложную ситуацию». И для компании это тоже важно — минимизировать и учесть возможные, даже форс-мажорные обстоятельства, оперативно адаптироваться. Это касается и владельцев бизнеса. Мы знаем много примеров из мировой практики, когда люди падали, вставали, приумножали накопленные опыт и знания и выходили на новый уровень. Главное — быть живым и здоровым.
Посмотреть эту публикацию в Instagram
— Какие процессы у вас переведены на удаленную работу сейчас и какие приостановлены?
— После объявления выходных все в Admos работают на «удаленке». Благо, для этого созданы условия, и мы часто практиковали такой подход в мирное время. Ежедневные летучки онлайн, план работы на день-неделю, ну и, конечно же, контроль в CRM результатов по каждому сотруднику в разрезе нескольких показателей: звонки, количество КП, каждый запрос и счет под лупой. Есть определенные сложности в работе, но сейчас они больше зависят от поставщиков. Но мы точно знаем, что каждая сторона придумывает варианты настройки бесперебойной работы, пусть даже в сокращенном формате. Текущие выходные вовсе не выходные, а боевые будни.
— Можно ли примерно прикинуть, сколько компания потеряет за время «президентских каникул»?
— Почему обязательно потеряет? Потеря сегодня не означает потерю завтра. Нужно мыслить не в моменте, а расширяя горизонт планирования. Да, теряем очень много. Но мы стараемся смотреть, что же мы можем приобрести. Как поменять процессы, сделать шаги, которых раньше избегали, но которые нужно делать. Нужно вынырнуть из текучки и обдумать свои ошибки, просчитать выгоды от изменений. Причем это важно не только для меня, но и для каждого сотрудника. Момент истины приходит именно в такой ситуации.
Виталий Гайдунько на «День подарка» в Москве, организованном компанией Admos Gifts. Фото: Елизавета Белова.
— Очевидно, что в ближайшее время все не уляжется. С каждым днем меры, принимаемые властями, все жестче, а заболевших больше. Как вы готовитесь к этой неопределенности?
— Знаете, выезжая на мотоцикле, на машине, проходя пешком под сосульками, взмывая на кайтсерфе в небо на пять-семь метров, вы также можете видеть много неопределенного. Надо просто делать то, что ты должен. Не впадать в истерику, в ступор, а делать все, что от тебя требует ситуация. У меня есть дети, пожилые родители, родственники, я так же за всех них переживаю, каждый может заразиться с неопределенными последствиями. Как кто-то сказал, можно ехать на скорости 200 км/ч и риск будет велик, а можно стоять на обочине и риск от пролетающего на 200 км/ч автомобиля никуда не денется. В бизнесе и в жизни надо действовать быстро и логично, без соплей. Но оценивая риски и понимая, какие могут быть последствия у твоих решений.
— Что нужно сделать, чтобы бизнес максимально долго мог держаться на плаву? Возможно, у вас есть пара советов для небольших компаний, которым сложней.
— Я бы сейчас не делил компании на тех, кому сложней, а кому легче. Всем непросто, все мы стоим иногда под жутким гнетом тех или иных обстоятельств. Главное — оставаться открытым, понятным и честным человеком перед собой и своими коллегами. Вирус, кризис, неловкое состояние пройдут, а отношение к человеку и отношения между людьми останутся, и это самое важное. Не обещай то, что ты не сможешь дать. Не давайте надежд себе и другим. Иногда лучше резать, чем давать неоправданные надежды, и это будет честнее.
— Ждете ли вы какой-то поддержки от властей, профильных организаций? От Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР), например.
— Не жду и никогда не ждал. У государства, профильных организаций — свои KPI, свои процессы, свои хорошие и плохие парни и девушки, должности, решения. Все это наша «экосистема», и ждать от них спасения точно не стоит. Вариантов немного. Либо я строю мир вокруг себя сам и учитываю определенные риски, либо я ругаюсь на тех, кто мне что-то не дает. Я вот всегда строю свой мир и радуюсь, если что-то дают, но надеяться на кого-то, на что-то — неблагодарное дело. Если что-то будет, мы воспользуемся, нет — ну, значит, нет, будем выгребать сами.
— Многие говорят о необходимости какой-то диверсификации бизнесов, пострадавших от пандемии, о развитии новых направлений, компетенций. Насколько это применимо к промоиндустрии?
— Несомненно! Это уже пытаются делать многие компании и руководители, но в данный момент, когда ты всецело погружен в текущий бизнес, в этом твоя постоянная жизнь, важно думать о решениях и вариантах здесь и сейчас, а не пытаться молниеносно перепрофилироваться в другую область. Это невозможно. Если у тебя появилась возможность реализации каких-то ранних наработок, если ты видишь в этом актуальность и примерно представляешь, как и с чем это едят, знаком с потенциальными проблемами, это хорошо. Оперативно развернуть наработки гораздо проще, чем создавать с нуля.
— Промоиндустрия останется прежней, когда все уляжется?
— На 99 процентов останется прежней. Как могут повлиять 3-12 месяцев неопределенности на целую индустрию? Никак. Будут, конечно, какие-то изменения в течение некоторого времени, но в целом все останется. Тренды и изменения происходят в обычном режиме постоянно, и их гораздо больше. Я всегда привожу пример с ежедневниками: уже лет десять им предрекают смерть как виду товара, и к этому толкают постоянно совершенствующиеся гаджеты. Но глобальные изменения возможны только в рамках 10-25 лет, при смене поколений и уровня технологий, а не когда вдруг придумали условный спинер. Потенциал промоиндустрии по-прежнему не раскрыт. Если что и поменяется, то это отношение к бизнесу, к работе, к уровню профессионализма в отрасли, к менеджменту, к расходам и инвестициям. Но даже и в этом случае мы всегда найдем себе оправдания забыть 2020 год и строить новое, будем наступать на те же грабли, но с другими зубцами.
Читайте также: «Варенье в помощь. Как уральская компания ищет выход из кризиса — интервью с гендиректором «Инпро» Еленой Винниковой»
admosgifts/instagram.com
